Una estrategia de precios basada en el valor para el negocio B2B es el mejor antídoto ante una recesión

Artículo escrito por Pedro Fernández de Mesa y Eric Berggren con la colaboración de Juan Ruiz y Javier Navarro

Madrid, OCTUBRE de 2020

Resumen

En una situación de recesión, donde los clientes B2B cuestionan más que nunca el precio que pagan a sus proveedores y el valor que reciben a cambio, es más importante diferenciar nuestra oferta en aquellas dimensiones que realmente importan a nuestros clientes y poner precio a ese valor. El precio basado en “Valor” —como alternativa a otras estrategias de precio tradicionales como el precio basado en “Coste” o basado en la “Competencia”— es el mejor antídoto para mitigar el impacto de una recesión al abordar nuestros retos de ingresos y costes.

En un entorno B2B, cuando la demanda de mercado es elevada, la capacidad productiva de las empresas se encuentra al máximo. Éstas se mantienen firmes en sus precios. Sus costes medios se encuentran en línea con lo planificado. Los niveles de rentabilidad pueden llegar a ser impresionantes y muchos directivos terminan siendo percibidos como grandes estrellas.

Los mercados cambian como parte de la evolución del ciclo económico, o bien son golpeados por eventos imprevistos como la actual pandemia del Covid-19. Los clientes perciben una menor demanda para sus productos y servicios y reducen el volumen de pedidos que realizan. Con una producción inferior a la capacidad máxima, los costes medios se disparan reduciendo de forma dramática los márgenes. Cuando los Directores de Compras detectan exceso de capacidad en sus proveedores, solicitan de forma persistente descuentos y reducciones de precios.

En entornos recesivos, las empresas se encuentran con una presión tremenda para retener volumen, y se ven empujadas a igualar e incluso superar los descuentos de sus competidores, entrando en una espiral de destrucción de valor. El margen se ve erosionado por dos factores: unos mayores costes medios del producto o servicio derivados de un menor volumen de producción y unos precios medios inferiores asociados a reducciones de precio y mayores descuentos. Sin embargo, no tenemos por qué resignarnos a esto: el precio basado en “Valor” —como alternativa a otras estrategias de precio tradicionales como el precio basado en “Coste” o basado en la “Competencia”— es el antídoto para mitigar el impacto de una recesión.

Aunque el precio basado en “Valor” es considerado como la estrategia de precios más efectiva —frente a otras opciones como el precio basado en “Coste” o basado en la “Competencia”— sin embargo, no es la estrategia de precios que las empresas utilizan habitualmente. Las estrategias de precio basadas en “Coste” o “Competencia” tienen la ventaja de que los datos necesarios para tomar la decisión normalmente están disponibles, pero la desventaja es que no prestan suficiente atención a las necesidades y requerimientos del cliente.

Las estrategias de precio basadas en “Valor” se fundamentan en la evaluación del valor del cliente, lo que exige una comprensión de los requisitos y preferencias de éste, así como del valor que tiene en términos monetarios el cumplimiento de estos requisitos. Los datos requeridos son más difíciles de generar que los datos de costes internos, pero los datos del valor del cliente nos permiten obtener un mejor retorno de nuestro valor entregado. Es poco probable que podamos obtener un rendimiento equitativo de nuestro valor entregado sin demostrar y documentar persuasivamente ese valor a los clientes en relación con la siguiente mejor alternativa.

Objetivos estratégicos de unos precios basados en el valor

En el contexto macroeconómico actual, el precio basado en “Valor” se puede utilizar para lograr diferentes objetivos estratégicos que no son mutuamente excluyentes. A continuación se desarrollan cada uno de los posibles objetivos estratégicos:

Defender precios. Los clientes deciden entre dos proveedores evaluando si el valor diferencial es mayor que la diferencia de precio. Por tanto, si nuestros clientes no perciben que nuestra oferta crea más valor que la de nuestros competidores, entraremos en una espiral de destrucción de valor tratando de responder a la política de descuentos de la competencia.

Un ejemplo muy ilustrativo de esta opción es el de un fabricante de dispositivos médicos que desarrolló un dispositivo para detectar bacterias en la sangre del paciente. Debido a las leyes antimonopolio, licenció su tecnología a un competidor. Como consecuencia, los dos dispositivos —que competían entre sí— tenían la misma precisión. Sin embargo, uno de los dos dispositivos era más fácil de usar, pero los clientes no estaban dispuestos a pagar más por él. Después de realizar una investigación de mercado y crear un modelo de valor de cliente, el fabricante aprendió que “más fácil de usar” significaba que un técnico menos cualificado podía operar sin dificultad él dispositivo. Un técnico menos cualificado permitía operar el dispositivo las 24 horas del día incluso en los hospitales más pequeños. El modelo de valor de cliente permitió que los comerciales pudieran estimar los sustanciales ahorros de coste para él hospital derivados de un dispositivo “más fácil de usar”. El fabricante superó al líder de cuota de mercado al mismo tiempo que conseguía cobrar una prima de precio significativa.

Si la argumentación comercial se basa en declaraciones vagas como “alta calidad”, “solución completa de extremo a extremo” o “es más fácil de usar”, entonces tendremos serias dificultades para sostener nuestros niveles de precio, al ser estos argumentos genéricos que tienden a ser utilizados por todos los competidores.

Identificar nuevas fuentes de ingresos. Cuando el volumen decrece, los gestores inteligentes buscan oportunidades para proteger sus márgenes. La identificación de servicios suplementarios suele ser un área muy fértil. El reto se encuentra en encontrar clientes que estén dispuestos a pagar por ello.

Por ejemplo, un proveedor de nivel 1 del sector de automoción tenía a su principal producto bajo una fuerte presión en precios. Todos los intentos anteriores de cobrar por servicios suplementarios no tuvieron éxito. Sin embargo, la dirección de la empresa pensaba que un servicio suplementario muy concreto tenía un gran potencial a pesar de la reacción negativa inicial de los clientes.

Este proveedor desarrolló un modelo de valor de cliente para estimar y demostrar el impacto final del nuevo servicio suplementario para el cliente. El servicio suplementario redujo el coste total del cliente al optimizar la limpieza y el mantenimiento de los equipos utilizados para aplicar el producto principal en la línea de producción.

Al construir un “business case” para que el cliente adoptara el nuevo servicio suplementario, el cliente acordó pagar tres veces el precio por el mismo servicio que había rechazado anteriormente. Finalmente, el proveedor desarrolló un negocio de 100 Mio € con una elevada rentabilidad, basado en el nuevo servicio suplementario.

Facilitar reducciones de coste más inteligentes. En periodos recesivos, la gestión de los costes es crítica. Los gestores que tienen éxito reducen aquellos costes que minimizan el impacto en el valor que entregan al cliente. Los gastos generales suelen ser la prioridad más obvia en los programas de reducción de costes, pero es poco probable que todos los ahorros potenciales se encuentren allí. El impacto en el cliente de reducir costes directos operativos es más difícil de evaluar. Aquí de nuevo, los modelos de valor de cliente permiten tomar mejores decisiones.

Los gestores inteligentes focalizan el recorte de costes en aquellos ámbitos que minimizan el impacto en el valor del cliente. Con un modelo de valor de cliente para un producto o servicio, los gestores pueden realizar análisis de sensibilidad para identificar ámbitos donde pequeños cambios en las prestaciones pueden generar un gran impacto en el valor entregado al cliente. El recorte de costes que afecte a prestaciones de alto impacto en el cliente nos conduce a una espiral de destrucción de valor. El valor que entregamos al cliente disminuye impactando en las tasas de éxito en la captación a la vez que erosiona nuestros precios.

La buena noticia es que siempre es posible encontrar prestaciones con poco o ningún impacto en el valor percibido por nuestros clientes. Además, aunque algunos cambios aparentemente sean negativos para los usuarios, en realidad pueden ser una fuente de creación de valor.

Por ejemplo, un producto muy poco diferenciado que aparentemente solo podía competir en precio. El fabricante revisó el proceso productivo consiguiendo un ahorro del 10% en costes, lo que le proporcionó una ventaja competitiva El precio basado en “Valor” se puede utilizar para lograr diferentes objetivos estratégicos no excluyentes: Defender precios; Identificar nuevas fuentes de ingresos; Facilitar reducciones de coste más inteligentes; Lanzar nuevos modelos de negocio Una estrategia de Precios basada en el Valor para el negocio B2B es el mejor antídoto ante una recesión 4 significativa. El único problema era que el rediseño hacía que el producto fuera más difícil de abrir. El fabricante temía que para los clientes esto fuera un problema. Para contrastarlo, realizaron una investigación sobre el valor del cliente y detectaron que cuanto más difícil fuera de abrir la tapa, menor era la contaminación. La reducción de costes por menor contaminación equivalía a más del 60% del precio del producto. No solo fueron capaces de reducir el coste de forma inteligente, también consiguieron subir el precio.

Lanzar nuevos modelos de negocio. La comprensión de las dimensiones del producto o servicio que realmente aportan valor al cliente permiten detectar necesidades no cubiertas del cliente que se pueden utilizar para lanzar nuevos modelos de negocio.

Por ejemplo, una compañía de paquetería ha desarrollado una solución muy innovadora para resolver los cuellos de botella asociados a las entregas de paquetes en el hogar del cliente. Para ello instalan unos buzones inteligentes, seguros y gratuitos en los portales de las viviendas, para que los courier puedan realizar la entrega incluso sí él cliente está fuera de su casa. No es necesario instalar un buzón para cada uno de los pisos del edificio, siendo suficiente con instalar uno por cada cinco hogares. El cliente se descarga una aplicación de la compañía en el móvil. Estos reciben una notificación de que se ha realizado una entrega en un buzón específico junto con un código QR que les permitirá retirar el paquete del buzón.

Los beneficios del servicio son claros tanto para el cliente como para el courier: las entregas fallidas se reducen, la productividad de los recursos para la última milla del courier se multiplica al ser capaz de entregar muchos más paquetes por día y el riesgo de contagio por Coronavirus se reduce al evitarse el contacto humano.

El servicio no tiene coste para el cliente final. El modelo de negocio se basa en cargar a las empresas de courier por poner a su disposición un servicio de valor añadido. El precio se basa en las ganancias de productividad y los ahorros de costes logrados. Las empresas de courier están más que felices pagando por este servicio.

Cuantificación del valor de productos/servicios para el cliente

Una tarea esencial en el desarrollo de una estrategia de precios basada en valor es la creación de modelos de valor, que son estimaciones basadas en datos del valor económico para un segmento concreto de clientes de una oferta actual o potencial frente a la siguiente mejor alternativa. Estos modelos de valor pueden tener diferentes niveles de sofisticación tal como se muestra en la figura 1.

Los enfoques principales para analizar diferencias en valor de productos/servicios que compiten entre sí para determinada categoría de mercado son:

“Análisis del valor en uso”: Cuantifica el coste de poseer y usar un producto/ servicio y el ingreso y beneficio incremental frente a otros productos/servicios.
“Conjoint Análisis”: Típicamente aplicado al diseño de nuevos productos y servicios, estima el valor incremental aportado por nuevas funcionalidades/atributos del producto /servicio. Permite detectar las funcionalidades/atributos del producto/ servicio que aportan el mayor valor añadido en relación con el coste de mejorar las prestaciones.
“Análisis de Importancia-Rendimiento”: Va un paso más allá del “Análisis del valor en uso”, al permitir inferir las diferencias en valor asociadas a la modificación de algunos atributos del producto/servicio frente a la competencia. Esto lo realizamos en tres pasos 1) Definimos lo que entendemos por rendimiento global 2) Medimos el rendimiento de nuestros productos/servicios frente a los de la competencia 3) Comparamos el rendimiento global de los productos/servicios en el mercado con los precios que aplican, lo cual nos da una idea de la prima de precio que se puede justificar por un mayor rendimiento.

El “Conjoint Análisis” y el “Análisis de Importancia-Rendimiento” se basan en las percepciones de los clientes, mientras que el “Análisis del valor en uso” recopila datos que pueden cambiar la percepción nuestra o de los clientes en relación al valor económico real. El mejor método es aquel que permite un análisis híbrido que combina dos o más enfoques para adaptarse a la realidad del mercado.

El precio se puede expresar mediante la siguiente ecuación:

Precio Máximo o Techo = Precio del producto/servicio de referencia (siguiente mejor alternativa) + Ahorros de coste por el uso + Valor de otros puntos de diferenciación

La figura 2 resume los conceptos clave a considerar en la fijación de un Precio basado en Valor

“Excedente del cliente” = “Precio máximo o techo” del producto/servicio menos “Precio”; podemos calcular el “Excedente del cliente” como un porcentaje del “Precio máximo o techo” del producto/servicio. Es una medida del incentivo del cliente para comprar nuestra oferta. La medición del porcentaje de excedente del cliente es comparable entre productos/servicios que se venden a distintos niveles de precio y para proveedores que tienen una posición competitiva equivalente; por ejemplo, los líderes de mercado e incumbentes tendrán un menor porcentaje del excedente del cliente al ser una opción de menor riesgo para los clientes.

Mapas de valor y gestión dinámica del valor

Una herramienta simple llamada mapa de valor puede resultar muy útil para tomar decisiones de marketing estratégico. Cada punto en el mapa de valor representa un producto/servicio de un competidor. El eje horizontal cuantifica los ahorros en uso más otros puntos de diferenciación tal como son percibidos por el cliente; el eje vertical representa el precio que el cliente estaría dispuesto a pagar por el producto/ servicio.

Se muestra en la figura 3 un ejemplo de posicionamiento en mapa de valor. El Competidor 1 (C1) se encuentra en desventaja frente al Competidor 2 (C2) al ofrecer los mismos beneficios a un precio superior. C1 también se encuentra en desventaja frente al Competidor 3 (C3) al ofrecer menores beneficios para un nivel de precio similar. C2 y C3 son en cierta forma complementarios al abordar segmentos de mercado diferentes: C2 se centra en clientes que están dispuestos a sacrificar algunos beneficios a cambio de un precio más competitivo mientras que C3 se dirige a clientes que demandan mayores beneficios y están dispuestos a pagar por ello. Es importante cuantificar el tamaño y margen de los segmentos de mercado a los que se dirigen C2 y C3.

La posición de la competencia en el mapa de valor y la percepción de los clientes sobre los productos/servicios y los proveedores está cambiando y evolucionando de un modo dinámico. Cuando C1 sea consciente de que se encuentra en una zona de desventaja en valor y que está perdiendo cuota de mercado reaccionará para reposicionarse en el mapa de valor: si se ubica en la posición “a”, la oferta de C1 sería complementaria a la de C2 y C3 al dirigirse a un segmento de clientes diferente al abarcado por estos. Si se ubica en la posición “b”, C1 se encontraría en una zona de ventaja en valor frente a C2 y C3: en la posición “b”, C1 ofrecería más beneficios que C2 a un precio similar y un beneficio equivalente al de C3 a un menor precio. Si C1 se reposiciona en “b”, provocará una reacción de C1 y C2 que probablemente destruya valor del mercado en su conjunto.

La gestión del posicionamiento por tanto debe ser dinámica, con una consideración explícita de los cambios más probables en la posición competitiva y en la percepción de valor del cliente. En un entorno recesivo como el actual, los puntos del mapa de valor se moverán hacia la derecha y hacia abajo en la gráfica, ya que los clientes tenderán a cuestionar más que nunca el precio que están pagando, así como los beneficios que reciben a cambio. En este contexto, es más importante aún entender nuestra posición en el mapa de valor en un entorno post-covid para verificar que no nos encontramos en una posición de desventaja de valor que acabe conduciendo a una pérdida de cuota de mercado que sea muy difícil revertir.

Enfoque metodológico para unos precios basados en el valor

Para implantar con éxito un precio basado en valor, es necesario recorrer varias etapas que se ilustran en la figura 4 y se desarrollan a continuación:

Etapa 1: Segmentación de necesidades basada en valor. Las necesidades asociadas a cada segmento de clientes ponen en evidencia diferencias significativas en el uso y valoración que los clientes hacen del producto/servicio. Para cada segmento de clientes podríamos tener una siguiente mejor alternativa diferente.

Etapa 2: Identificación de la siguiente mejor alternativa. Es necesario que nos pongamos en la piel de nuestros clientes y les preguntemos cual es la mejor alternativa, así como el coste del producto/servicio que se analiza. El conjunto de productos/servicios utilizados para la comparación dependen de las alternativas disponibles para los clientes en cada segmento.

Etapa 3: Identificación de puntos de diferenciación de nuestro producto/servicio. Los productos y servicios crean valor para nuestros clientes de diferentes modos: servicio, rendimiento, fiabilidad, prestigio, confianza, impacto medioambiental, seguridad y otros. El cliente es quien decide si los puntos de diferenciación son realmente relevantes para satisfacer mejor sus necesidades.

Etapa 4: Determinación del valor para el cliente de estos puntos de diferenciación. Se asignan valores económicos a cada segmento de mercado identificado. Este proceso puede ser sencillo para productos/servicios donde se cuenta con un equipo comercial experimentando capaz de cuantificar el valor económico de cada punto de diferenciación. En otros casos, técnicas como el “Conjoint análisis” y el “Análisis de importancia-rendimiento” nos permiten priorizar ciertos atributos del producto/servicio de forma sistemática y asignar valores económicos a atributos concretos.

Etapa 5: Cálculo del ahorro en uso. En esta etapa se cuantifican las diferencias en ingresos y costes de usar nuestro producto/servicio frente a la siguiente mejor alternativa.

Etapa 6: Determinación del precio máximo o techo. Este valor es la suma del precio de la siguiente mejor alternativa más el ahorro en uso más el valor de otros puntos de diferenciación. Es probable que este valor económico no sea un valor único por producto/servicio, sino más bien un conjunto de valores que refleje el hecho de que diferentes segmentos de clientes asignan valores distintos al producto/servicio estudiado.

Etapa 7: Desarrollo de mapas de valor y la estrategia de reposicionamiento. Lo primero es tener claro el mapa de valor y nuestra posición competitiva —puede ser de ventaja en valor, desventaja en valor o neutra—. Tras ello determinamos donde y como nos queremos reposicionar, para lo que será necesario determinar el precio y los atributos de la propuesta de valor que queremos cambiar, considerando la reacción competitiva esperada.

Generamos escenarios con estimaciones de ventas para diferentes niveles de precio y beneficios.

Factores clave de éxito para unos precios basados en valor

La implantación de una estrategia de precios basada en valor en realidad es una iniciativa de transformación empresarial. Para implantarla con éxito y obtener todos sus beneficios es necesario considerar varios factores clave de éxito:

Evaluación de valor: El valor para el cliente de un producto/servicio debe cuantificarse utilizando una metodología rigurosa y un equipo experimentado. Deben utilizarse herramientas de investigación empírica como evaluaciones del valor en uso, entrevistas a expertos o “Conjoint análisis”. También se pueden aprovechar otras técnicas de investigación de mercados, como el análisis etnográfico del cliente, el cual permite obtener una comprensión clara de los atributos reales que impulsan la elección del cliente y su importancia relativa. Los atributos más cualitativos basados en la percepción del cliente son con frecuencia tan importantes o más que otros atributos para los que se dispone de soporte cuantitativo. Para ello es vital estar preparados para tomar decisiones en función de lo que determinan los clientes y no en función de percepciones internas.

Segmentación inteligente del mercado: El mejor enfoque es aquel que considera las necesidades del cliente como la variable de segmentación principal al permitir atender de forma satisfactoria a una gran variedad de segmentos de mercado sin condicionarnos por aquellos segmentos a los que solo les preocupa el precio. Una segmentación inteligente valora el tamaño y la composición de los segmentos de clientes más sensibles al precio (los cuales suelen representar tan solo a una parte de la totalidad del mercado) y también valoran el tamaño y naturaleza de otros segmentos de clientes para los que otras dimensiones que trascienden al precio del producto/servicio tienen valor.

Reposicionamiento inteligente en el mapa de valor: Determinamos la variación de precio que es apropiada para un cambio de atributo dado y priorizamos los cambios que tienen menos probabilidad de provocar reacciones competitivas indeseables.

Comunicación adecuada de valor: Hay que tratar de evitar recalcar las características y atributos del producto/servicio ya que al cliente en general no le importan. Es más eficaz centrarse en comunicar los beneficios que más importan a los clientes. El nivel más sofisticado es no sólo comunicar los beneficios más importantes, sino también la prueba de su valor en términos monetarios.

Alineamiento de la fuerza de ventas con la estrategia de precios basada en el valor: la fuga de valor se produce cuando los equipos comerciales intentan alcanzar los objetivos de volumen para acceder al bonus, ofreciendo descuentos a los clientes sin considerar las consecuencias a medio plazo de estos descuentos. Para evitar las fugas de valor, se deben establecer guías claras sobre la política de descuentos, incluyendo: niveles de autoridad para los descuentos comerciales, sistemas de remuneración de la fuerza de ventas, formación de la fuerza de ventas y desarrollo y monitorización de la fuerza de ventas.

Apoyo de la alta dirección: Al final, la puesta en marcha de una estrategia de precios basada en valor es una iniciativa de transformación que no se implantará si no cuenta con el compromiso y apoyo del comité de dirección y el máximo ejecutivo.

Conclusiones

El precio basado en valor aborda nuestros retos de ingresos y costes en un entorno recesivo. Los modelos de valor para el cliente de un producto/ servicio refuerzan los precios al proporcionar un valor cuantitativo a disposición tanto de nuestros clientes como de nuestro equipo de ventas. También identifican oportunidades de reducción de costes inteligentes al limitar el impacto en nuestras propuestas de valor. Ahora más que nunca, ¿podemos permitirnos el lujo de no implantar una estrategia de precios basada en un valor económico cuantitativo?